七字玻色玄机中特网
×
联系我们
  • QQ客服
  • 客服电话
    025-86700522-805
  • 官方微信
  • 现代客服
返回顶部
.clear

媒体中心

Xiandai Group

案例解析|江西省某县推进平台公司转型发展工作侧记

文章来源:现代咨询作者:乔海超 陈少敏
时间:2020-01-14 16:56 访问量:
来源:现代咨询

作者:乔海超 陈少敏


乔海超,江苏现代资产投资管理顾问有限公司管理咨询事业部合伙人、副总经理。

陈少敏,江苏现代资产投资管理顾问有限公司管理咨询事业部项目经理。


投融资平台转型发展案例四:

整合资源 重构体制

做强做优做大城投公司

——江西省某县推进平台公司转型发展工作侧记

地方政府投融资平台成功转型,离不开科学的理论指导与可操作的指引路径,尤其是地方政府的大力支持。江西省Z县在推进国有资产资源整合重组,以及政府投融资平台转型发展工作中取得了诸多成效,本文介绍其重组转型背景、过程以及经验等,期望为其他县级城市投融资平台转型改革提供参考借鉴。



一、背景介绍



江西省Z县在开展资产资源整合重组工作初期,拥有城投、水投、农投、产投等多家平台公司,在国有资产管理和平台公司发展存在问题如下:
(一)政府资产资源管理分散,亟待盘活。Z县国有资产资源尚未统一管理,分散在多个国有企业及局委单位名下,存在产权主体不明晰、经营权边界模糊、多头监管、运营效率低下等问题,导致国有资本配置效率低下,部分国有企业成为僵尸企业,国有资产无法实现保值增值。

(二)平台公司定位不够清晰,管理空心化。平台公司虽多,但定位不清晰;投融资合力不足、缺乏经营性业务,多是融资承贷主体;存在资产资源运营效率低下、业务发展规划不明晰;部门设置不全面、母子公司经营业务存在同质交叉等问题。

(三)平台公司市场主体地位薄弱,持续融资能力丧失,潜在风险巨大。主要依据行政指令参与公益性项目,融资方式严重依赖于政策性银行贷款等,偿债来源也相对单一,导致财政偿债规模和举债规模逐年增大,债务风险也逐年积累。



二、转型改革过程设计



基于对现状的清晰认知以及对未来良性发展的殷切期望,Z县县委、县政府审时度势,积极主动谋划当地平台公司转型发展工作。早在2014年至2015年期间,就开展了对县属国有资产资源的摸底清查和整合注入工作,并于2017年成立了Z县国有资产资源整合重组及政府投融资平台转型改革工作领导小组(以下简称“转型改革领导小组”),同年7月又聘请现代咨询系统开展当地资产资源整合重组和平台公司转型发展工作。

(一)资产清查摸底

在转型改革领导小组的高位统筹和县财政局等相关局委的大力推动下,项目组借助专业的资产资源清查工具以及走访调研、现场查看,完成了全县资产资源的清查摸底工作,进行了分类梳理和统计,明确了各类资产资源权属、经营管理现状、存在问题等,并登记入册。全面、真实的资产清查摸底工作为整合重组方案设计和领导决策奠定了基础。

(二)合理甄别,优化方案设计

以清查摸底资料为基础,在现有政策法规的框架下,参考其他诸多成功案例经验,以短期市场化融资能力提升和中长期业务发展为导向,通过分析甄别,明确了可整合资源。依据资产资源整合重组方案,采用分步分批的策略,通过划转、购买、增资扩股等多种形式注入相应资产,确保整合重组方案统筹兼顾,依法合规。

(三)高位推动,实施整合

整合重组方案得到县委、县政府大力支持,审批通过后立即下发整合重组通知。同时,为有效推进实施,Z县成立多个专项工作小组,分工协作,夯实了资产资源整合注入基础,为后期转型改革迅速实施奠定了基石。

(四)集团化改造,再造功能主体

为保障重组后主体的可持续融资能力,在充分对比了新建与改造优劣势分析的基础上,县政府选择以现有主要平台公司——县城市建设投资开发有限公司为目标主体进行整合重组,并将相关资产资源注入目标主体,同时,将“Z县城市建设投资开发有限公司”更名为“江西XX发展集团有限公司”(以下简称“城投集团”),实现集团化改造和再造功能主体。

(五)设定目标,谋划转型

城投集团组建后,结合新集团公司资产资源整合情况,以及业务、项目导入情况,进一步明确了集团定位、发展方向及业务布局。与此同时,对集团公司制定了近期和中长期发展目标,并分别规划了近期、中长期经营架构,完善了法人治理结构,搭建了相适应的组织架构,稳步推进改革转型工作。


三、转型改革成果



目前,根据转型改革实施方案,Z县国有资产资源整合重组及政府投融资平台转型发展工作正在迅速推进,并在以下方面取得了成效:

1、城投公司集团化更名已完成,脱离了“城投”标签,树立了全新的品牌形象。

2、资产规模不断壮大。部分拟整合企业和资产资源已划转,2017年初,城投公司总资产不足65亿元,目前已增加至近100亿元,增幅超过50%,大大提升了潜在融资能力和抗风险能力;另有50多万平方米经营性房产正准备通过多种方式整合注入;非公司制企业改制工作也正有序推进,部分企业改制方案已上报县政府审批。

3、实体业务不断拓展。结合资产资源整合、项目导入、政策支持等,城投集团业务不断拓展,河道采砂、水面经营、现代农业、产业投资等新拓展业务已有序开展,预计每年可新增数亿元营收和利润。通过实体化、多元化经营,城投集团正从根本上逐渐脱离“政府投融资平台”定位。

4、多举并下,提升融资能力。在县政府协调下,城投集团正在积极推进退出银监会监管名单,同时启动了企业债发行工作,多措并举推进融资工作。

5、优化完善城建投融资体制。借助此次转型改革项目,Z县优化完善了投融资体制,一是设立了县国资委,明确国资委作为城投集团出资人和相关权利责任;二是组建了投融资决策管理委员会,作为全县投融资工作领导决策机构,代表县委、县政府统筹研究部署、协调指导全县投融资重大事项。




四、经验借鉴



Z县国有资产资源整合重组及政府投融资平台转型发展工作正在稳步推进,也取得了一定成果,相信随着全县投融资体制优化完善和城投集团深化改革发展,将为Z县社会经济建设发展提供有力支持。基于转型改革方案设计与实际推进,项目组认为以下几个方面值得关注和借鉴:

(一)统一思想,高位推动

在项目正式启动之前,在县委、县政府的策划指导以及县财政局的组织下,由现代咨询项目组通过座谈会、培训会等方式,对相关局委单位、平台公司等宣贯政府投融资体制改革相关要求、思路和做法,进行了前期铺垫。

为保障重组转型工作顺利推进,县政府成立了县国有资产资源整合重组及政府投融资平台转型改革工作领导小组,县长担任组长,各主要局委办参与,高位推动。

项目启动时,由县领导主持召开项目启动会,相关单位参加,进一步统一转型改革思想,明确工作目标和要求。随后,县政府下发《关于印发资产资源整合重组及政府投融资平台转型改革工作方案的通知》,以正式发文形式启动和推动项目开展。

在项目推动过程中,由财政局牵头协调,并通过多次县政府会议、发文等方式进行督促落实。

整合改革方案制定后,由县委、县政府决策小组召开会议审议通过,并正式发文予以通知实施。

通过以上方式,全县上下逐渐统一思想认识,高位大力推进了重组转型工作的开展。

(二)集团化改造,提升定位

通过将县城投公司集团化改造,更名为江西XX发展集团有限公司,明确了平台公司更大的发展空间;同时确定城投集团为县国有资本投资运营主体,提升其定位,赋予了城投集团充分的发展内涵。通过整合重组,将全县优质资产资源、国有企业/股权充分整合至城投集团,奠定了其发展基础。

(三)细化分工,按时推进

整合重组方案下发后,以财政局(国资办)、平台公司为主体,组建了多个专项小组,明确责任分工和时间节点,分头推进,定时汇报沟通,积极协调存在问题,为顺利推进整合重组工作提供了充分的准备。

(四)紧盯目标,分步解决

围绕近期以提升融资能力的目标,在整合重组方案通过后,项目团队迅速推进实施,优先将县域河道采砂权、水面经营权、水投公司等优质资产资源整合至城投集团,将城投公司融资短板—经营性现金流迅速得以补足,满足融资要求。其他经营性资产、业务陆续整合到位,持续完善集团现金流和业务布局。

(五)完善布局,板块运作

整合重组后,结合资产资源状况、业务现状和未来发展规划,城投集团搭建了城建投融资、土地开发利用等六大业务板块,实行分类管理、板块运作。其中城建投融资板块涵盖了县本级、工业园区、新区三个区域的投融资工作,作为公益性企业定位,由不同的公司主体承担,既强化了集团整体投融资能力,又保持了各个区域相对独立发展。

产业投资经营方面,正结合地方特色农业资源,着力发展现代农业产业,同时考察了装配式建筑等新兴产业,计划与社会资本方共同投资开展。同时,围绕当地龙头行业产业链,在地方政府支持和相关企业支持下,开始介入供应链金融服务,以此为切入点,逐步拓展其他金融服务业务。

(六)充分重视人力因素

一方面,在重组转型工作推进过程中,明确了合适的组织和人员牵头、协调和推进,保障了转型改革工作的进展;另一方面,县领导带队对标杆公司进行了考察交流,学习其先进经验,正对城投集团从人员市场化、薪酬激励考核、授权等方面进行改革,以期充分激发公司高管和员工积极性,有效保障转型改革工作的落地实施。

通过打造城投集团这一新平台,Z县逐步实现了对全县相关国有资产资源统一监管和经营管理,盘活了存量,激活了增量,拓展了经营性业务,完善了业务布局,公司造血能力不断增强,同时优化完善了投融资体制,为公司持续融资和良性发展奠定基础,也为持续有力支持全县经济社会建设发展提供了保障。


明:本文为现代咨询独家原创文章,转载需在文章开头注明“文章来源:现代咨询  作者:乔海超 陈少敏”,否则将追究法律责任。欢迎读者留言,共同交流探讨